主持人：会当凌绝顶，一览众山小。世纪大讲堂欢迎大家，在一百多年前龚自珍曾经写诗说："我劝天公重抖擞、不拘一格降人才。"这以后的一百多年，可能是龚自珍不停地劝说天公，天公也很作美，所以呢每年都给中国抖擞出一大批人才来，所以说中国缺的不是人才，而是人才管理。那么，今天呢，阿忆就给大家请来了纽约福坦莫商学院的终身教授杨壮先生，请他给我们讲一讲，美国和日本的人才管理是什么样子，我们中国可以吸取什么样的经验和教训，好，有请杨教授。请坐。
我看您长的也是中国人的模样，中国话也说的这么好，怎么是纽约某所大学商学院的教授呢？
杨壮：我是在80年代中期去的美国。
主持人：去之前在什么地方？
杨壮：去之前我是在社科院。
主持人：在社科院，是做什么？
杨壮：我当时在社科院是学习，研究生。
主持人：专业呢？
杨壮：专业跟你们有点类似，就是国际新闻，和国际有点关系。
主持人：但是到了美国以后改行了。
杨壮：1984年到美国之后学习的第一个专业是我们现在大家比较喜欢公共事物管理专业,英文叫"MPA"。
主持人：是管理类的。
杨壮：是政府管理类的，主要管的不是以盈利为主的企业，而是我们现在政府所办一些事业机构.比如说医院它的目标是什么，你不能说盈利;学校的目标是什么，你不能简单地说盈利。类似这样的机构，它的目标相当复杂。
主持人：我们中国管这个词叫行政管理。
杨壮：对，我学的那个专业叫行政管理和国际关系。
主持人：后来读的是工商管理。
杨壮：我当时读的是行政管理和国际关系，重点国际关系. 后来我对企业组织比较感兴趣，这样就到哥伦比亚大学去读工商管理了。
主持人：什么时候开始研究人才管理?
杨壮：说到人才管理,我从1987年就开始研究了。
主持人：算到现在也14年了。
杨壮：我在1987年开始研究人才管理，是一次偶然的机会.我当时正在美国哥伦比亚大学商学院就读管理专业，还没有写毕业论文.一位研究日本问题的专家有一天跟我说John，你去一下住友 (Sumitomo)，就是日本住友驻美国的办事处，调查一个事件.因为住友发生了一个很大的案件，公司全体女员工向美国法庭报告了一个法律问题，就是…
主持人：他们长官骚扰她们？
杨壮：骚扰她们，歧视她们, 变成了一个"Class Action"的事件.这个事如果在法庭控告成功，所有的美国女工都要得到补偿。那位教授说,你到那去了解一下到底怎么一回事，那么我就去了。去了以后,一下子就使我踏入对人才，人力资源和管理的兴趣和研究。原因是什么呢? 我当时发现,日本的风俗、日本的文化、日本的这种管理思维模式和行为举止，人和人之间的关系，带到美国去以后，跟美国的文化和美国的法律格格不入。美国人发现不行, 你这种做法不对。比如说，像女工，女经理来了以后，桌子上要倒水，倒茶的话也是他们的事情。员工扮演的角色是日本女人的角色。美国女人不吃这一套，讲究同工同酬。所以这种事情一旦做了以后，她觉得你是歧视我们，但日本人觉得很正常。后来这件事拖了很久，最后在庭外解决，日本人赔偿200万美元，这事才了。事后我体会到，一个跨国公司在国外，人力资源的政策里还有一个跨国文化问题。如果你不敏感的话，你有再好的公司政策或公司战略，也将无济于事，最终你还会赔很多钱。
主持人：这14年过去以后，正好碰到了中国马上要进入世贸组织了，这个时候人才管理显得更加重要，下面咱们就请杨教授马上给我们带来他的讲演报告，讲演报告名字是，美日企业的人才管理以及我们中国能从中吸取什么教训和经验。
好，有请。
杨 壮：今天讲的题目是美日人力资源管理比较。当初曾想过题目应选什么？经过这么多年的研究，我觉得我对美国企业成功的要素比较熟悉，觉得美国企业成功当中，有技术金融的因素，但它成功的一个核心问题还是对人才的培养和激励。特别是在80年代到90年代。
70年代以前美国公司对人不够重视。在1969年世界管理大会上，曾进行了一次民意测验，调查日本企业和美国企业对企业成功要素的看法。当时就让他们用两个字来描述，结果大多数美国公司认为企业成功的重要因素是金融(finance)，而大多数的日本企业认为成功的重要因素是人力（personnel)。但是在70年后期特别是80年代初期，美国人观念完全变了。美国人看受到了日本德国企业的冲击，看到了市场竞争的趋势，体会到了日本德国公司对人力资源的重视程度。他们发现人力资源本身会产生巨大的价值和生产力。在70年代、80年代，受到日本和德国公司的以人为本的管理竞争威胁之后，美国公司开始反省，突飞猛进，在人力资源方面做了很大努力并下了很大工夫。今天讲一讲美国的经验，讲一讲美国到底怎么做的，对于我们或许会有一些启示。
首先讲讲美国的人才制度，它的体系中间核心的东西究竟是什么？有时候我就问我的学生这个问题。在美国问，在中国也问。但是在问到中国学生的时候，有些人会说美国人管理人才的方法是高工资，高物质刺激。大家知道在北京，很多人毕业以后愿意到外资公司去工作，我曾经做了一个非正式的民意测验，不科学。但是结论是这样的，就是说，如果愿意去外资公司工作的话，一般人的首选是美国企业。为什么要去美国企业？回答是美国企业的灵活性大，比较自由、比较大方，薪酬也比其它企业高。其次是德国企业，然后才是日本企业。当然我主要感兴趣的是这三类企业，并对这三类企业进行调研。
当然，我觉得把美国人才管理方法简单归纳为物质刺激是一种偏见。美国企业人力资源的核心其实不仅仅局限于物质刺激或利用利用金融手段。它的精华在很多方面反映出来。我今天想讲讲美国企业人力资源管理成功的几个重要要素：
我得美国人力资源管理的第一个成功要素是企业的第一把手，总裁或高层主管，是公司人力资源的中坚力量，是公司人力资源的第一总监。任何人力资源工作搞得好的美国公司，员工具有上进心积极性，公司文化具有凝聚力的企业，跟这个公司的第一把手的素质，眼光，远见，个人魅力，领导风格等等有直接的关系。如果老板本人对人有特殊的感情，对人的重要性高度重视，能够认识到人的潜在的价值，对人在企业中所发挥的作用和威力有亲身的体会，那么这家公司一定会在人力资源管理过程中会制定出一系列有效的措施和政策。
回想一下通用电气公司的杰克威尔迅总裁，IBM公司总裁陆易格施纳先生，还有斯科公司的总裁等。这些企业第一把手对人都有特别的重视和极度的敏感。我们熟悉的松下公司，索尼公司等日本企业的老板对人的重视程度也是如此。这些公司的的第一把手对人有一种特殊的尊重。他们的思维、他们的理念，他们的行为举止，他们的一举一动，完全为公司制定合理有效的人力资源政策和实践打下坚实的基础。
我们现在看看我们中国自己的企业，比如说众多在中国企业界的昙花一现的通讯网络公司。那些老板是什么样的呢？那些老板十分聪明，精明才智，但武断独裁，没有沟通能力，上下级的关系是一种垄断关系，这是一种人。还有一种老板是什么样的呢？他们像一家之主，我说了算，惟我独尊。待员工不公平，任人唯亲。大家试想，如果我们要发展企业的人力资源，老板本人是这么一种素质，员工的潜力怎么能够被发展和挖掘呢？人力资源部们有怎么能够做好工作呢这是第一条。
第二个重要的成功要素是美国企业把人力资源工作和企业战略结合在一起，所谓"战略性"的人力资源管理。战略英文是"strategic"。大家知道，谈到人力资源，我们总会想到人事管理。在中国企业里叫人事部，美国的许多公司也设了人事部，英文叫"personnel"。把"人事"这个字变成了"人力资源"是一个战略性的转变。它是有其原因的： 人力资源的本身不是虚的，它不是简简单单一个人事消耗的固定成本。人力资源意味着人的价值可以通过培训，教育，经验等方法手段得到升值，而这种升值会给企业带来巨大的回报和效益。因此讲到人力资源管理其本身就有战略性的意义在里边。
从1975年到1980年，美国的经济环境发生了巨大变化。首先在美国发生了石油危机，其次在美国发生汇率危机，然后再其次美国市场的打开，日本和德国的进来。首先在一些重要的行业，如汽车行业发生了冲突。美国的老爷车、大型轿车，十分耗油，在变化了的环境下开始不适应，无法与日本德国制造的小车竞争。这种市场竞争的缺陷在汽车行业首先反映出来。这个问题核心在什么地方？不是简单的技术手段问题。 美国公司发现是人。他们发现日本企业通过和睦的劳工关系，小组团队的组织形式，重人情味儿的企业文化，把经理工人的作用和积极性充分发挥出来，大大地提高了劳动生产率。这种以人为本的竞争手段，特别是本田丰田日产汽车公司80年代在美国的突然崛起，对美国企业是一个巨大的冲击和挑战。
这就是战略性人力资源在美国起源的根本原因。在美国，由于受到日本企业，后来德国企业的冲击，美国对劳动生产率问题开始反省，对人在企业中的作用问题以及以人为本的现代企业管理方式开始进行严肃的探讨。
那么，我们讲一讲通用电器的成功案例。通用电器之所以成功，通用电器为什么能够在美国道琼斯三十家公司中成为唯一的一家，从一百年前用这个名字，现在还是这个名字？关键的问题是它在管理上有一条突出的做法：这就是你的这个企业部门所生产的产品在这个产品的行业中，要么就是一，要么就是二，要不你就走人。十分残酷，对部门管理者的压力相当大。显而易见，这里面关键的成功因素是要有一个好的选人制度，有效的激励制度，严格的监控体系。这个部门主管要有综合管理的能力和战略的决策手段。这个人要能够根据市场环境的变化不断调整企业的经营方针和做法。大家如对通用电器E感兴趣的话，可以注意到最近通用电器所发生的一些变化：现在GE在它的前二十项业务中，七项到八项主要已经涉及到金融领域，通用电器这个企业正在悄悄地向金融方面发展，逐步地改变它以前完完全全制造灯泡、飞机、发动机的的制造商的形象。为什么，环境发生了变化，环境不饶人，你不立即应付变化了的环境，不迅速地调整战略，你就会吃亏，就会落伍，就会丧失你的优势。那么，这些企业的战略决策都是人做的。就是说公司人力资源的发展与公司的决策公司的生亡关系密切。因此我们可以下结论：人力资源问题是一个战略性的问题。战略性的问题是涉及公司的生死存亡重大问题。
第三个重要的成功要素是美国公司特殊的招聘方式。美国大公司的招聘方式相当复杂。它很重视招聘程序，招聘手段，招聘方法，招聘内容。对任何企业来讲，招进一个人容易，人进来以后，如不合格，请他出去就不容易了。这种手段复杂方法烦琐的招聘程序为美国公司招到高素质高质量的人才提供了保障。包括我们大学教授在内的许许多多的行业，应聘人都要有真才实学，能够施展自己的本领，过五关斩六将，有勇气面对对你品头品足的面试审判员。很多中国人到了美国之后感到心里压力很大，很难适应这种招聘的方式。从中国国有企业突然转到到美国这种竞争环境之后，一个中国人要经过至少半年到两年的时间，才能在思想上行为上逐步适应环境，心里上承受美国企业这种复杂的，随时可能被淘汰的招聘制度。
第四个成功要素就是美国企业里详细的职业分工系统。分工英语叫"specialization"。 受到亚当斯密的影响，美国企业的职业分工相当细腻。我去美国之前没有料到这一点。我们在中国有一句话叫"学好数理化，走遍天下都不怕。"在美国叫"掌握一门知识，精通一门专业，走遍天下都不怕"。我指的这个专业要相当之专，不是我们一般人讲的普通专业。到美国企业去参观一下，你会发现它的分的相当细腻，甚至在法律领域，专业分工后很细。你说我是博学，我不可能什么都懂，绝不可能。所以你一定要很专。中国分工情况怎样，我不敢下结论。但我自己看到了发达国家中组织结构的更换，就是把职业分工做的相当细腻。详细分工的目的是为了使企业更加有效地生存，发展和成长。那么，分工应该细到什么地方？你要去查一下，美国一本职务分工的书上写了有22，000千个职务的名称。两万两千个，每个企业都有几百个到上千个职务及其详细的职务名称。
有一次，我记得很清楚，那是在1996年的时候，我当时已在美国福坦莫大学任教。记得一次讲人力资源课时我请四个美国人，一个日本人。 这些人都在几家主要的日本里从事人力资源管理的工作。四个美国人都是花白的头发，55岁左右，都是干了二十多年的人力资源专家。我给他们起名叫"人精子"，人力资源里面什么知识或麻烦他们都知道。通过与学生交流，发现这几个人的人力资源知识相当之细腻，专业化程度相当之高，知道怎么样去应付法律的问题，怎么样去应付环境发生的问题，怎么样去招聘或解聘一个人，怎么跟员工说'你走人'，怎么样去创造一种企业的文化环境。这些他们都清楚的很。这就是为什么日本人用高薪把这些美国人力资源专家招到自己的公司去。许多原来用日本自己的人力资源总监在美国经营的日本企业，发现玩不转之后，便去雇佣当地美国人。日本人力资源总监讲到他自己的经历时说，在日本他的专业是市场学，到了美国拿了宾州大学沃顿商学院MBA学位，主修金融。毕业之后，日本公司把他放到纽约的社区关系部门，从事公共关系工作。两年之后又去搞公司的人力资源。这个日本人90年代初期已回到日本，重任提升为总公司付总裁。
这两种截然不同的管理模式－详细的职业分工和粗旷的事业发展倾向－哪个好，哪个差，我崭不做评论。这是美国80年代在人力资源领域里很一个很大的争论课题。但是我想讲的是，日本的这种大分工，粗分工的制度，现在在日本的企业里，特别是日本的金融业和服务业领域，遇到了大麻烦。关键是粗分工造成专业化程度太低，跟不上飞速变化的市场和环境。拿金融学作例。金融知识金融手段发展得相当之快。1997年、1998年发生亚洲金融危机的时候，日本企业损失惨重，期中原因之一是日本的许多投资银行的经理对新的金融手段和方法如金融派生物，极不熟悉。他们的专业化程度太低了，他们太通才了。与美国企业里的专家相比，日本人的专业技术知识，特别是各种不同的金融手段，实在是太贫乏了。现在日本社会日本企业正在对专业化问题和日本的团队结构进行反思。
但是日本的这种粗旷的分工体系，特别是以小组结构为代表的日本管理体系，在日本的生产制造传统行业里对相当奏效。这种方式很适应日本的管理方式和质量控制。这个争论至今没有定论。在具体的技术文化环境下，日本这种分工方式有效，在另外一种环境下美国这种细腻的分工方式有效。现在看来，美国公司详细的分工方式在服务业、金融业、财务业、饭店业以及高科技行业来讲特别有效。
所以，中国到美国学习打工的一些人，由于专业化程度不是很高，在市场上很难找到自己的位置。很多中国人在专业上不细不专，加上语言不通，在公司业绩不好的时候被公司解雇，没有位置可找。这对他们来讲是一个教训。
另外，与这个相关的一点就是职务分析。职务分析是美国人力资源的精华，基石和基础。所谓职务分析就是对工作本身要做详细分析同时把对人的要求和公司的细则结合起来，明确每一项工作的权、责、利是什么、每一项工作对人的要求是什么，每一项工作的环境压力是什么，每一项工作实际日常的工作的内容是什么，它所造成的心理压力是什么等等。那么职务分析是一个十分严禁严格的调研题目。
我们在美国商学院经常讨论的话题之一就是管理究竟是科学还是艺术。那么，通常来讲，涉及到人的问题都有艺术的成分。但是，在人力资源管理里面，很多企业现在开始向科学化方面发展，试图把与人相关的管理体系程序化，科学化，系统化。但是人确实存在很多非理性的东西。你要用一个程序化的东西去管理非理性的人，会发现里面矛盾百出，问题很多。在管人的过程中，我们既有艺术的部分，也有科学的部分。详细的职务分析是美国企业试图把人力资源科学化的一个重要步骤。
第五个成功的要素是建立在短期目标上的业绩评估体系。绩效评估的英文名称是"Performance Evaluation"。讲到业绩评估，美国日本企业在这个问题上的做法不同，分歧很大。 一位日本在美国保险公司经营的人事经理跟我讲，每年11月份最头疼的问题就是绩效评估。因为在日本企业里，基本上不采用美国方式的以短期效益为主的评估手段。日本的大企业一般关注经理员工的长期表现。日本的大企业实行的是终身制，员工工作到退休。许多日本经理人员讲，我怎么评啊，大部分人都是一样的嘛！日本的这种思维和困境与中国传统的中庸之道有密切的关系。
美国人不同。 大部分的美国企业历来讲究目标管理。年初首先确定工作目标。目标中包括你能作什么，你能够达到什么，你可能遇到什么困难等等。目标的最后确定要与你的直接上司磋商。目标一旦确定之后，公司要定期检查。有的公司一个季度作绩效评估，有的三个月，有的半年，有的一年。绩效评估与你的晋升，提拔，培训，工资福利待遇等等有着直接或间接的关系。这个评估制度能够使你不断的增加进取心，不断地受到激励。这一点美国企业做得相当之厉害。
我不知道在座的各位熟悉不熟悉惠普公司。我们上次在一个班上请了一个在惠普中国合资公司工作的人事经理来班上专门讲绩效评估。他讲的大意是：惠普公司对定期员工评估极为重视。每次在做完业绩评估之后，员工的评估结果要进入人事档案，并根据评估结果对号入座。公司现在大概有百分之几的员工被评为"搭车人"。这些搭车人就是惠普认为不适合在公司继续做事的员工，人力资源和业务部门的经理随时准备把这些搭车人请出公司。这个比例并不小。其次，还有有些人被定位为"暗藏的搭车人"。除此之外，有一些人是被评为"具有潜力的"员工，他们的潜力还没有被全部发挥出来，公司要有针对性地对他们进行培训和训练，是相当科学化的一套程序。评估中还选出一些优秀的员工，被称之为"明星"。对这些人惠普千方百计地给他们以最高的奖励，最大的刺激，采取一切的方式让他们在在公司呆下去。
比比惠普，看看中国的国有企业，我感到很不是滋味。中国的情况是什么样的？中国的情况是"最好的人留不住，最差的人走不掉"，就是这么一个现实。实际上，到中国的国有企业你去看看，真正干活的人只有三分之一强，三分之二人可能都是搭车人。但是进去以后就是大锅饭，没法做。这是中国企业现在最头疼的问题。
我们在跟中国企业经理谈话的时候，他们总是说企业遇到最困难的问题不是能不能招到人的问题。企业最大的问题是能不能把人请走的问题。很难请，弄不好他要动武的。很多人情感上接受不了被请走的现实。那么，惠普的管理经验给我的最大启示是，一个企业要能生存百年，它必须有这么一套严格的管理机制和体系。它在人力资源上必须有这么一个流动过程，有这么一个吐故纳新的过程。没有这套人力资源的程序，企业百年谈何容易！
第六个成功的要素是美国企业的成熟的培训制度。大家经常讲，美国人不重视培训，日本人重视培训。80年代的时候的确是这样的。这几年我的研究发现，特别是在考察了在中国的一些外国企业如惠普，摩托罗拉等等大型公司之后，美国企业重视培训的程度远远超过我们的想象。我们经常问，外资在中国到底具有什么特殊的东西？为什么很多大学毕业生都首选到外资企业工作？其实外企的一个重要作用是大家所没看见的：它在中国经济变形过程中起了一个十分重要的技术转让的作用。你们要去惠普看一下就会知道，惠普和摩托罗拉的培训项目搞得相当精彩。而且摩托罗拉还有个摩托罗拉大学，惠普有个惠普商学院。虽然惠普中的一些人在工作了五、六年以后辞职走了，到中国的国营企业或私有企业去担任要职。在惠普接受到的教育培训使他受益不浅。惠普的培训实际上是为中国培养了大批人才。有一次我问一个惠普的经理，如果说经理员工流动量很大，很多人到竞争者那去任职，怎么办？比如说，麦当劳培训了很多人，结果有人跳槽到肯德基。可口可乐公司培训了很多人，一些人最后被百事可乐挖走。你再问他，这样的结果你还培训吗？他说我仍然干，这是坚定不移的，因为培训本身能使员的工素质不断提高，使员工的无形价值不断在升值。一些人走掉以后没什么关系，但绝大多数人还不是这样。
相反，日本公司在这个问题上有一个很大的缺陷。举一个例子，日本原来培训搞得很好并把这套培训理论和实践带到了美国，在美国制造业搞得相当好。我曾与这些员工聊天，他们说我一定要在日本公司工作到底，直到退休。美国公司经常解雇我们，对我们不仁慈，我们要在这儿呆下去，这儿像个大家庭。但是你去日本公司的金融服务行业，比如在纽约，你就会发现日本的这一套管理方法不行，行不通。记得有一个日本经理对我讲，他们公司曾培养了一个很好的美国经理，然后把他送到日本东京本部去进行配训。到总部受训是得到日本上司信任，赏识的一个标志。他们想把这个经理将来提拔为当地的一把手。这位经理到日本东京进行培训之后回到了美国纽约第二天，就递上报告辞职书，搞得日本人十分狼狈，摸不着头脑，为什么辞职，什么原因，弄不清楚。这个事件给日本的企业很大打击，所以他们的培训的数额大大降低，基本不搞培驯了。需要人时只需到市场上雇一些人，或招些临时工。美国公司今年来的做法不是这样。美国人在这配训问题上越做越厉害。
我刚才讲的主要是美国企业人力资源成功的六个要素。因为时间的关系，我现在想讲一下保证美国人力资源政策实施的一些外界因素。我们大家会问这个问题，这些东西我们心里都明白，为什么在美国能行，在中国自己本土上不行。为什么有些人在这个企业里被认为不行，他离开这个企业马上就行？有一句话叫，墙内……
主持人：墙内开花墙外香。
杨壮：对，墙内开花墙外香。
那么，为什么美国人力资源政策能够取得这样的成就？主要环境因素是什么？
第一个因素就是大家熟悉的公司治理结构。公司治理结构的核心是什么呢，就是通过股东大会、董事会和经理层这三层互相制约和合作，为公司提供一个合理的有效的决策体系和激励机制。然而，美国公司的治理结构跟日本企业的治理结构截然不同。看看公司的大政方针使命决策情况就会了解到，为什么日本企业是这样，而美国企业是那样。不知大家知道不知道，现在一般美国上市公司里面，董事会的董事大概百分之多少来自外部？没有人知道？百分之一百！百分之五十到百分之一百。不少企业达到百分之一百，全部董事来自外部。除了总裁，其他的人全部都是外部董事。大部分企业大概的比例是70％：30％，80％：20％。日本企业正好反过来，80％－90％的董事来自这家企业的经理。这些内部董事对自己的员工公司的长远目标特别重视。日本企业里10％－20％左右的人是来自外部，而外部人根本无法真正影响企业内部的管理目标和方向的。我在哥伦比亚的一位知名教授跟我讲，美国企业之所以不断增加外部董事的百分比，关键在于这样做，能够对公司决策施加影响。如果内部董事控制决策权，董事会就不可能起到应起的作用。真正在关键危机的时候，在暴风骤雨即将来临的时候，这种董事会的作用只能是换汤不换药。董事会核心的问题是首先挑选最高执行总官并制定公司的使命和管理大政方针。
第二点因素就是要创立一种独特企业文化。我刚才讲了，企业文化本身为公司的人力资源政策提供了一种文化氛围，一个环境。如果说这个公司的人力资源政策和实践搞得相当漂亮，但是你去了以后不感觉到一种企业文化的存在，那么我觉得这个公司人力资源的效果会很快下降。实际上企业文化是人力资源存在的一个奠基石。文化就好比是水，人力资源就好比是鱼。水和鱼的关系。你没有这个文化，你人力资源政策不可能实现。比如我去了很多中国企业，发现这个企业里的文化是一种武断的文化，独裁的文化。假如我是公司的人力总监，公司总裁把我叫过去，让我做这件事情。那么，你要我做的这件事情，我应该听谁的呢？我是按公司治理机构去做这件事情，按公司的大政方针去做这件事情，我还是听你的，按你的意志办这件事情？如果公司的文化就是武断的文化，公司的人力资源不可能搞好。
第三个因素就是美国政府的法律政策发生了巨大的变化。自60年代以来，美国社会已经完全不是我们想象的那种纯粹自由竞争的社会。不是了。它已经变了。60年代以后，美国的法律发生了多种的变化。在劳工法方面，政府的法律为企业人力资源政策的提供了法律保障。国家有了这个法律，企业如果不遵循这个法律，那你公司总经理是要上法庭的！你要对雇员负责的。所以现在你去美国参观企业，与人力资源总监聊天，会发现他们期中许多人是法学院毕业的。问他为什么作人力资源工作。他们说我们现在法律条文太多了。要熟悉法律，要懂法执法。在法律条文的环境里做事情。相比之下，在中国，很多人，很多企业做的相当不错。但基本上是无法无天，在他那企业里头他搞的是独立王国，可以任意操作，随意操作，无人限制，权力无限之大。你想想，这样的企业在WTO进来以后，我们一旦按照国际准则去做事经营的话，能够继续生存吗？
第四个因素与国家法律的出现并不冲突。在美国，它有一条来自英国的法律叫作："任意就业政策"（employment at will）。任意就业政策是什么含义？这个政策把美国的管理和美国的人事政策和欧洲、日本企业的政策完全区别开来。在欧洲你要解雇一个人，将会受到多方面的制约。在德国公司，管理委员会里有来自各个方面的代表，要解雇一个人十分不宜。美国任意就业政策的含义就是：雇主、雇员可以在没有原因的情况下解除合同。我雇了你，明天我想把你解雇，就解雇了；你被雇了，明天你想走人，你也可以炒我的鱿鱼。但是这里有一个合法问题。如果根据现有的美国法律，我被解雇的原因不是经济原因，与我的工作没有直接关系的话，而是因为我的肤色，由于我的国籍，由于我的性别，我被解雇。你如果有证据，上法庭去告，法庭将会给你大笔赔偿。
最后一个因素就是美国的教育制度。我想重点谈一下这个问题。时间已经太长了。我长话短说。我感觉美国人才培养的关键是教育。说句实话，美国的中小学教育我觉普遍来讲还不如中国。尽管美国的中小学教育比较鼓励启发独立思考，但是普通中小学的教育本身太松散，里面的制度性太差，而且全国没有统一的教材等等，它遇到很多社会问题。但是美国一些私立高中，公立和私立的大学，美国的专科学校，美国的MBA教育相当之发达，厉害。美国是唯一的有着众多知名商学院的国家。日本没有几家，在欧洲有几家，法国的INSEAD是一家知名商学院，也是很出名。
美国的管理发展到至今，一定要有众多的专业管理人才配训基地和院校。不论你本课是学什么专业的，物理，文学，历史，到你进入企业之后，通过几年的实践经验，你就可以考入商学院，攻读MBA，去学专业的管理知识，这样你出来以后才有作用，才可以大有作为。大家知道美国现在有好几千家的商学院。算一算，假如每一家商学院每年毕业一百个学生的话，五千家商学院一年就会有五十万MBA毕业生。惊人的数字。商学院是美国企业的人才库。美国作为一个国家来讲十分明智，在移民方面吸取了各国中大量的高精尖的人才，并给这些移民提供了良好的教育条件。相反，美国移民局对那些没有文化，没有知识，没有理论的黑客卡得很紧。
在教育方式方法上，美国的学校提倡一种独特的思维方式，提倡在老师和学生之间要有一种平等的辩论的权利。它提倡老师挑战学生，也提倡学生挑战老师。在班上一定要这样做，相互交流，互通有无。不这样做的话，学生只会死记硬背，最后你还只是一个机器，不能很自如地做事。所以我觉得美国的教育制度和主张独立思考的教学方法实际上为美国的人才制度提供了一个最根本的基础和环境。
我今天就讲到这，谢谢大家。
主持人：首先来看一下凤凰网站网友的提问，这位网友的名字叫"活着就是为了死"，他说最近在看红塔集团的褚时建贪污案，对人才的感想非常强烈，美国对人才的管理建筑在以强烈物质刺激为基础的工资制度之上，总裁的年收入动辄上千万，所以我很少听到美国的总裁涉嫌贪污，不知道是不是这样。而我们中国烟草企业给国家挣来了巨大的收益，其数额之巨，甚至不亚于石油工业，而褚时建的合法年收入仅有三千美元，我不想讨论这个时候褚时建该不该清贫自律，只想问一问这是什么样的法律，我们的工资制度断送了大批人才，所以如果我写诗，我会写："我劝政府多放血，不拘一格保人才"。大概让您评论一下，给咱们的总裁那么点钱，他该怎么活，还有您怎么看这问题？
杨壮：我觉得这个问题比较复杂。首先，我觉得中国确实有制度上的问题，确实是这样。我感到，美国公司的总裁之所以能够自由自在地经营企业，是他没有后顾之忧，没有政策的限制；公司总裁既有巨大的挑战，更有丰厚的回报。关键还是公司有一整套合理的治理结构。董事会为吸引一个合格的总裁提出了一系列丰厚的物质条件，为总裁提供了一个能够充分发挥个人能力的天地和舞台。但是在任何一家美国企业总裁的脑后，他很明白，他做任何决定之后他都要负责任，要对企业负责，要对社会负责。因此他明白也清楚，哪些事情他可以做，哪些事情他不可以做。但是很重要一点，就是说他自己知道他有充分的动力去干自己要作的事情，完成公司赋予自己的使命。他知道从待遇，从经济上用不着过分考虑这个事情，因为工作的成绩与个人的收入成正比关系。重要的是，他的工作不仅仅可以达到个人的物质目标，而且可以满足在他其他方面的更高层次的追求。
为什么说是比较复杂呢？我觉得复杂的一面是受到美国一个叫双因论理论的影响。这个双因论理论发现，工资制度一定要和人的情况结合起来。工资的作用到一定时候有一个递减规律。对有些追求更高层次的人用完全的金融手段去激励他根本达不到目的。 在基本经济问题解决之后，这个人需要的是一个可以发挥能力的舞台，让他自己自由地发挥自己的潜力，这样他才能兴奋，满足，满意。我的观点是，用单纯的工资或物质刺激的手段去解决高层次的需求是达不到目的的。
主持人：下面这位网友叫"醉生梦死陈学士"，他说我听说除了能获得较少的红利，日本的股东对公司经营和股价也没有发言权，每年股东大会也经常是走走过场，走走形式，甚至还会发生政治流氓对股东的骚扰事件，听到这样的消息，我的感觉舒服多了。几个月前，北京的一家著名大企业召开股东大会，会场乱的像批斗会，我便以为全世界除了中国小股东没有地位受压迫之外，其他的国家股东都处在幸福之中，这下我的心理平衡了，不过我要问杨教授，亚洲这种无视中小股东利益的坏传统，什么时候可以改变？
杨壮：首先我觉得这个问确实相当严重，特别是在亚洲。可能是由于我们的老祖宗遗留下来的历史和文化的影响。日本的这种情况几年前相当之厉害。我们现在看到日本经济已经是一蹶不振，而且日本股票价值已经达到了十几年前的水平，它的股值跌到哪年的水平我都弄不清楚了。但是日本企业到这个地步，跟它企业的治理结构有关系，跟企业缺乏透明度有关系。日本的董事会制度是建立在内部人的基础上的，里面存在一系列问题。由于股东大部分来自于公司经理层，日本的这种制度比较重视企业员工的利益，而忽视股东的利益。相比之下，在股东董事会和经理
层三层中，美国企业比较重视总裁的作用和股东的利益。日本企业则更重视员工的作用和企业长远利益。普通股东的作用在美国来讲也不算是什么。股东一般不宜直接影响到公司的决策。但是美国企业经理层通过董事会感到了股东的巨大压力。这种股东的作用和压力是间接的。美国的董事会的作用是直接的，相当大。董事会作出的决定必须代表大多数股东的利益。但是他不会单纯听股东的指挥。
美国有个企业，就是中国人王嘉廉的那个企业，英文名字叫做"Computer Associates"。这家企业，最近有几个小股东闹事，在报纸上大肆宣扬要把总裁拉下马。但是这个股东的作用是有限的。董事会的力量相当大。最后小股东没有完成他的目标。当然我只是讲在亚洲，不尊重股东利益的理念特别厉害，相当猖狂。中国众多的上市公司，实际上就那几个人说了算，很难说就是总裁的决定，就那一小撮人说了算，董事会本身行同虚设，不起真正的作用。有些中国上市公司的总经理是原来的厂长，董事长是原来的党委书记。过一段时间相互一换。这样的企业怎么可以搞好呢？公司治理结构只是摆设，只是形式。所以说中国要彻底改变这个情况，要真正地请一批有独立思考素质的外部董事。我上次和吴敬琏老师谈外部董事的作用，他跟我讲，难的很啊！吴老师一个人孤军奋战，为中国的企业改革做了很多事情。但他的经历说明中国企业治理结构方面的问题还是很多的。我想随着时间的推移，企业这方面的问题会逐步得到解决的。
主持人：很难马上一下回答。
杨壮：困难。
主持人：好，下面-----
观 众：刚才我听你讲美国和日本的公司，他们的人力资源管理特别出色。刚才你说的主要问题是他们因为为什么人力资源比较出色，因为他们提供一个比较高的薪水，一个非常好的培训机会，那我就有一个疑问，我想问一下说对中国一些小的公司，或者对中国刚起步的公司，中国还没有进入世界五百强的公司，对他们来
说，他们怎么来经营人力资源管理呢，他们既不能提供高薪，也不能提供一个很多的培训机会，我想请杨教授回答这个问题。谢谢。
杨壮：我觉得这是一个很好的问题，而且我觉得中国今后的出路就在于大批的企业家的出现。我感觉，虽然我们现在比较强调欧美式企业组织结构的或者是南韩的大型企业形式，我觉得中国经济的出路在于中小企业。我最近正在做这方面的调研，我对企业家的前途和前景特别有信心。
我感到，在公司的初级阶段，我们不能强调系统的公司治理结构。在初级阶段你也不可能去强调很系统化的人力资源管。在初级阶段，公司的总经理，第一把手的个人素质尤其重要。他的素质，理念，眼光，战略就决定了企业的前景。一方面他要有专业知识，对市场的判断能力，心理承受的能力，一方面他能够沟通，与员工沟通。我觉得这两部分知识相当重要。我觉得有了这两部分知识以后，尽管没有高薪，不能提供充足的物质条件，他仍然可以带着企业往前走，因为大家信任他，愿意跟他干，感到公司有前途。
一个企业的生产过程，就如一个行业的生命周期。一个经理的生命周期也是这样，有初级阶段，发展阶段。在企业初期，企业家很聪明，机智，敏感，有眼光。像我们有一些著名的网络公司的创始人。但到一定时候你可能就不行了。你到知识可能老化。你到决策可能失误。当企业发展一定规模，企业的创始人有了知名度，企业的市场额大大提高的时候，企业的老总一定要认真思考公司治理结构问题。那个时候你开始考虑的问题是三权分立的问题。所谓三权分立的问题，就是说你要创造出一个新的公司治理结构。你要招聘职业经理人。你恐怕也要退居二线。
我们的企业家一定要有眼光，远见卓识。一个美国人曾说美国人就好比是如来佛，而中国人好比是孙悟空。孙悟空的本事在大，也逃不出如来佛的手心。所以美国人对自己的企业能够百年之后还在生存表示骄傲。有时候中国的企业只注意小利，不注意全局和长远的利益。有些创始人一旦权利抓住以后，他真舍不得放啊。你说他完全为了钱和权吗？未必。关键是他对周围的人不信任。我觉得中国的小型民有企业发扬一种宽松自由的环境在企业开创期间极为重要。在企业发展壮大以后，关键的问题是发挥团体的作用，加强企业内部的相互沟通和相互信任，建立一个有活力和制约力的公司治理结构。
观 众：杨教授，我想问一下刚才您谈到高薪养廉的问题，我承认高薪在某种程度上可以养廉的，但是在我们的现在一些企业，尤其是国有企业当中，企业的领导人，并不承担一些企业的风险，但是他同样享受高薪，我就想问一下，就是怎样才能量化企业领导人的这种风险，也就是说，他付出了多少风险，才能够获得怎样的收入，能不能给一下这方面的思路，企业改革的思路。
杨壮：这个问题里面有个逻辑关系，就是哪个东西之前，哪个东西之后。我以为，企业老板到底合格不合格，企业内部一定要有一个很好的筛选机制。你刚才讲到的是国有企业的老板。我觉得很多国有企业的老板相当厉害，令我佩服。而且我经常对自己说，要让我当国有企业老板我不称职。因为国企的老板要面对各种人，方方面面事情一大堆。但是国有企业筛选人的过程基本上没有找到一个客观的标准，而经理的命运掌握在上级手中，基本上是上面认命。这种上级任命的方式可能会导致十个任命的经理中有七个不合格，可能有三个相当优秀。这里的偶然性相当大。
结论是：不改变公司的现有体制，不改变上层经理人员的筛选程序和机制，工资问题，待遇问题不要想的太多。因为工资问题是在后，前一步是制度问题，是人才机制问题，是公司治理结构问题。没有好的制度，怎能选出好人？一个经理既要有权利和利益去市场竞争，又要对员工和社会富有责任和义务。一个好的制度可以选出最好的经理人员，制定出经理的权利和义务并提供最好的物质待遇。人力资源管理问题绝不是一个简单的技术问题。它的背后是制度问题，是受制度制约的。
主持人：好，谢谢杨教授，下面呢，节目马上就要结束了，我有一个，希望您用一句话回答的问题。就是现在您跟我们讲了美国和日本的企业有很多在人才管理上特别好的优点和经验，假如中国去学它的话，哪一点最重要，我们最应该，当务之急学哪一点，您只能用一句话回答。
杨 壮：建立一个有效的，合理的公司治理结构。
主持人：什么？公司治理结构。好，谢谢您，谢谢大家。
博文
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